温州眼镜行业发展之我见

——在第四届中国（温州）眼镜业高峰论坛上的演讲

尊敬的吴会长、各位来宾：

大家下午好！

前段时间收到吴会长的邀约，他让我在眼镜业的高峰论坛上作一个关于眼镜行业未来发展的主题演讲。坦白的说，当接到这个邀约的时候我内心比较惶恐：一方面自己才疏学浅，在众多前辈们面前去谈眼镜行业的发展，有班门弄斧之嫌；另一方面，也担心自己讲的不对或不好会误导大家。这也是为什么我把这次主题演讲的题目定为温州眼镜行业发展之我见的原因。若讲的不好，希望大家多包涵。

最近，很多客户会问我一个问题：你认为温州眼镜行业的未来会怎样？我的答案一直是很清晰很明确的——谨慎乐观。总的来说，我觉得我们眼镜行业的发展应该是乐观的，但我们必须解决一些小问题。

为什么我认为我们行业的发展是乐观的？主要基于以下几点判断：

第一，我们离领头羊的差距还比较大。我自己和大家一样在经营企业，我觉得做企业，特别是标杆企业给我带来的鼓励、动力是最大的。我经常问自己我们企业能不能做大，首先要看一看我们制造行业的标杆企业、领头企业有哪些。我们所在的大中华地区有两家很出名的企业，它们都是上市公司，无论是从规模和产值上来说，他们比我们大得多。把我们和这些领头羊对比一下，如果我们跟他们的差距还很大的话，我觉得不能说我们没有发展的机会，有没有发展机会取决于我们的能力和态度问题。为什么别人能做到9个亿、10个亿，而我们只能做到一两个亿，怎么能说我们没有发展空间呢？我希望这种比较和差距应该变成我们温州眼镜行业的动力而不是压力。

第二，我们温州眼镜企业真正客户群还没有形成。按我个人的意见，应该把客户群分成四个类别：第四类客户是低端的太阳、老花客户，以百货超市为主的客户群；第三类客户是中低端的光学客户，大部分是以自我品牌为主的客户；第二类客户是有品牌，但是品牌不是很响；第一类客户就是国际的巨头公司，像LUXOTTICA、SAFILO、 MARCHON等，他们有很强大的市场研发能力和强大的品牌。到现在为止温州的眼镜行业主要还是以二、三、四类客户为主，一类客户其实还没有大规模进入温州。虽然有很多工厂尝试着和他们进行合作，但合作的值有多大？他是不是把重点放在温州？所以说我们整个客户群还没有成熟，如果客户群还没有成熟我们怎能说我们这个行业没有发展潜力？

第三，我认为近一两年我们温州眼镜行业发展遇到了一波很好的发展机遇。行业或企业的发展，讲的是“天时、地利、人和”，从古至今都是一样，不管是家庭也好、企业也好、个人发展也好，都离不开这三点。

首先，讲一讲天时。我们眼镜外贸行业主要有两个市场：美洲和欧洲。当我们讨论行业能不能发展、怎么去发展的时候，一定要去分析我们的客户、我们的市场。

先看欧洲，从2014年1月1日到今天为止，欧元的跌幅超过百分之十几。这是什么概念？就是在一夜之间我们的客户采购成本增加了百分之十几。客户有百分之十几的利润吗？他怎么消化这个汇率的变化？另外，欧洲的失业率到今天为止还是11.42%，超高的失业率直接影响消费者的购买意愿。当大家都没有工作了，还能有强大的购买意愿吗？当失业率很高，经济不景气的时候，本能反应是把自己的钱袋子看紧一点，去买真正需要的东西，买更具有性价比的东西。

再看美国，2015年2月份美国的CPI指数大概是1.7%，也就是他的物价指数一直比较稳定。如果有机会出差美国，你会发现美国这十几年以来其实物价变化不大。我记得，去年九月份的时候，我去了一家纽约的POLO专卖店，一条短袖衫标价是50美元，这跟我03年我去美国的时候，没有多大的区别。但是这十几年以来，我们中国的工资成本、物价成本到底变化有多大？大家都是做工厂出身的，比我更清楚。

这两个主要市场的情况，对我们瓯海眼镜以及整个温州眼镜而言，机会是什么——我们的客户必须去寻找更具有性价比的产品。温州大部分以美国市场为主，但美国物价很平稳。假设我们的终端零售市场价格不变，而中国的采购成本不断上升，最着急的是我们的客户—中间商，他们就像夹在三明治中间的那块肉，一边是受他的客户倒逼不允许加价，因为这十几年以来零售的价格变化不大，终端不会允许中间环节加价；一边是我们工厂在喊要加价，为什么要加价？因为工资高起来了，材料成本涨起来了，工厂不可能亏本去做。

那这个时候客户就会去想——从哪个地方才能找到更便宜更好的东西。我相信在客户的脑子里面有一个很清晰的地方——温州，温州眼镜对客户而言更具有性价比。温州所有的制造业，包括眼镜行业在内都具有两个优势：第一点是性价比高，也就是说同样的东西，做出这个质量所花费的成本比别人的低；第二点，我们怎样保证我们的性价比高呢？因为我们拥有效率。我经常同我们的员工讲，不管做到哪个程度，只要还在做制造业，千万不能失去这两个优势。在眼镜行业的产业转移过程中可见，从美国、德国、意大利、法国、日本、韩国到今天的香港，再到温州，产业链正在不断的转移。我们对客户的服务可以分成服务能力、品质、开发、成本。难道意大利、日本、美国、德国的工厂没开发，没品质、没交期吗？他们都有！那为什么产业链还要不断转移？因为他们没成本优势。温州本土企业，不管你有多高大上，只要做制造业那就必须保持产品的性价比。

回顾我们前面走过的历程，温州企业正是因为保持了高性价比，保持运营高效率，才能够发展至今。如果把这两个优势丢掉，就像把房子的基底拆了一样，倒塌是自然而然的事情。那么客户来温州，没有顾虑是不可能的。很多一类客户到温州来，不断试水，给你下几款试单。为什么不是大批量的过来？因为他有顾虑。如果想承接好这个转移，核心点就是不能降低客户体验，包括我们的综合服务能力、研发能力、交期管控能力以及品质保障能力。这就是我们行业要解决的几个问题：

第一、综合服务能力。温州的大部分企业都是“客户/业务员/工厂”模式，也就是说我们客户大部分信息都通过业务员传递给我们的工厂。在大部分的工厂里面，我们业务员是全能的，他们跟客户对接交期、品质、开发。这种模式能不能把客户服务好，我是质疑的。稍微有规模的中大型客户都会有专门的组织架构，有专门的产品开发人员、专门的品质保障人员、专门的负责物流交期的人员、专门的采购人员，他们都很专业。到我们这里后，就只能通过业务员对接，我们的业务员有这种全方位的能力吗？

如何解决综合服务能力是我们一直在探索的，我们不能完全依赖业务员，必须要建立社区化、平台化的沟通。什么叫平台化，就是让我们的交期管控人员和客户有一个很好的沟通，让我们的物流人员、业务人员都能跟客户直接沟通，我们的产品开发人员能跟客户直接沟通。如果不能解决平台沟通问题，客户的体验肯定是上不去的。那什么叫社区化，我们服务客户不光是业务员一个人的问题，我们的业务、工程、物流等等人员，都应该是服务客户的第一渠道，像一个社区一样，有学校、有超市，把它打造成一个社区化平台。未来我们可以建成一个社区化服务圈，能解决这个的话，我相信我们的综合服务能力就能提升。

第二、研发能力的提升。在瓯海，我们把研发分成四个阶段。第一阶段是全模仿，去市场上买样板照着做。第二阶段，当公司发展起来的时候，变成半模仿半自主，一半抄一半改。第三个阶段，讲的自主开发，买样板的目的是为了作参考不是抄。我们借助灵感自己能够开发产品，或者是能替客户去开发。我们的二类客户虽然品牌不大，但是起码也是一个品牌，只要是个品牌的话就不希望自己的脸上打上别人的印记。就像我们很讨厌听到说你的小孩很像你的邻居，这是一件很糟糕的事情。我们的品牌也是一样，一定要做到能够自主开发。第四个阶段，当然是最高境界即能够替市场开发，能够引导我们的客户，比我们的客户更懂市场。如果能够做到这一点的话，我们温州的研发应该是没问题的。其实，我们一直在努力，正在第二阶段往第三阶段爬，还没爬到顶，我们还会继续爬。

第三、品质保障能力的提升。我觉得现在温州的眼镜工厂都能把产品做好，应该说温州的眼镜质量有显著的提升，我们把眼镜做好应该没什么问题。但是客户为什么还是迟疑？我认为客户质疑我们的是能不能持续的把它做好。这次能做好，下一次呢？能够每次都一样吗？我们能不能建立一个完善的品质体系，从供应链管理、到IQC管理、到IPQC管理、到FQC管理、到OBA管理、到最后的客户服务、到整个实验室的测试贯穿，我们怎么去做？如果想发展好的客户首先要让他们有信心，必须要有保障，这个保障是只能保障一时还是能持续保障？如果没有完善的品质体系的话，我们是很难去保障的。

第四、交期管控。眼镜，变得越来越像快速消费品。眼镜行业变化是很快的，以前一款眼镜可以卖五六年，现在每年的变化都特别大，从以前一个月只有几十款，到现在一个月有几千款。既然是快速消费品的话，如果你速度慢，就会成为一个很大的问题。速度就是金钱，提升我们的速度，就是提升我们的交期。如果我们缩短制造周期的话，就相当于我们节约了库存；如果快点出货的话，就能提高资金的周转率。其实，我们的客户也一样，如果能快一天出货的话，就能少一天的库存，特别是在今天经济这么不景气的情况下，我相信没有客户想把更多的货搬到仓库去。企业转得越快就越有活力，转得越快整个企业发展就越轻松。同时，我认为我们眼镜行业的运转周期有很大的挖掘空间。两周之前，我去了眼镜行业的标杆企业华宏参观，他们一直跟我讲制造周期有多短，我想亲自去体验。不看不知道，一看吓一跳，他们把周期缩的有多短？从开料到出货才10天。我说你们怎么能把周期缩那么短？他们说这算什么，我们的目标是7天。今天我们温州的企业，不但交期长而且是失控的，我们整个产业想要发展好的话，要从整个供应链去提升，无论从配件到电镀到工厂都必须要提升。若供应链不能够完善起来，交期永远快不起来。所以温州眼镜在交期这一块有很大的挖掘空间。

最后，也是最重要的，我们要打造“人和”企业。我们经常讲“天时不如地利，地利不如人和”。企业内部的“人和”就是强化团队的目标，让每个人都拥有共同的目标。如果团队里的每个人都朝着同一个方向走，劲儿朝一个方向使，这家企业肯定是一个了不起的企业。我们制造企业，在发展初期往往是靠个人英雄主义，我们的老板个个都是大英雄。但是能够让企业越走越远，越做越大，必须将个人的英雄主义过渡到集体主义，这也是我们这几年一直在探索的道路。想办法去建立一个团队，如何把团队目标变成个人目标。我很羡慕孙悟空，每次遇到困难的时候，身上抓一撮毛吹一下，很多小孙悟空就出来了。企业管理者如果能具有这种不断变出小孙悟空的能力，我相信“人和”企业不可能建立不起来。

从去年开始，瓯海中高层团队一直坚持每周一次长跑，为什么要带领我们的团队要去长跑呢？因为眼镜行业利润很低，工作非常辛苦，竞争又很激烈，没有好的体力不行。所以我常跟我们的团队成员说“我不希望你们的身体垮掉，希望大家都健康”。所以我们坚持每周去跑步，检验一下自己是不是健康，让大家保持一个健康的体魄。为什么我们采取长跑的形式？因为我们喜欢跑在路上的感觉，目标很明确，我们每周加一圈，每周都要跑得更多一点，需要更努力一点。我记得100多年前，奥林匹克之父顾拜旦说“奥运精神是更高、更快、更强”，企业的精神也应是更高、更快、更强。我希望在座的各位一起努力把我们温州眼镜制造业变得更高、更快、更强。

      在这里同大家共勉，谢谢大家！

                                                                                                                                                                      王风华

                                                                                                                                                              2015年5月10日