高效运营能赢得企业竞争力

2023年3月25日，在周六全体管理干部早会上，总经理王风华先生阐述了只有高效运营,才能提升企业竞争力的管理思路。

在美国出差这段时间，我经常看到稽查人员在“日清日毕群”里发下班三步曲、工艺稽查、6S活动和上班纪律等方面的不良图片,有时候一天收到十几封甚至几十封五级预警邮件……为什么下班三步曲、上下班迎送、6S活动、工艺稽查等这些推行了十几年的管理活动还存在这么多不符合项？为什么经过层层处理还有这么多五级预警邮件还发到我这里来？为什么这些基础的日常管理工作还需要稽查人员去检查才发现问题？存在上述种种问题说明执行层的工作做空了，企业内部还没有做到高效运行。随着眼镜行业竞争越来越激烈，我们的竞争对手不只是温州的本土企业，还有深圳、丹阳、杜桥、鹰潭的企业，甚至有越南、孟加拉等东南亚国家的同行业。面对诸多的竞争对手，仅仅满足客户的需求还不够，只有做到超出客户的期望，企业内部做到高效运营，我们才能赢得竞争优势。那么，如何实现高效运营呢？实现高效运营就是每周经理例会上公司要求高管报告的五个“更”字，即效率更高、研发更强、速度更快、品质更好、成本更省。在实现高效运营方面，瓯海团队要自上而下形成共识，并从以下三个面去抓好内部管理工作。

一、提高执行层的胜任能力

企业内部之所以存在下班三步曲、工艺稽查、6S活动等不符合管理要求的问题，说明管理干部自身的胜任力不足，不知道自己该干什么。生产管理者的基本职责就是管人、理事、造物，认真执行上下班迎送、下班三步曲、生产三步曲、监督员工上班纪律是“管人”的基础工作。记得18年前，公司有一名生产经理到某兄弟单位参观后回来说：他们的员工比瓯海的员工素质差，从一点可以看出来，他们公司的员工下班后桌面一片狼藉，瓯海员工上班时和下班后的桌面是干净整洁的。下班三步曲在瓯海推行近二十年，如果我们的管理干部还不知道什么是下班三步曲，还不知道如何去教导和监督员工做好下班三步曲，那说明我们的管理水准是在退步。公司一再要求人力资源部要招成年人和抓好资质认证工作，其目的是确保我们的管理干部在上岗前具备该岗位的胜任力。一名不合格的管理者是不良资产，因为他自己认知不到自己的角色，不清楚自己该干些什么，自然而然就做不到尽职尽责。由于他不能把职责范围内的事情做好就不可能给公司带来正能量，也不会为企业创造价值。相反，他们只会给企业添堵，增加一些额外的沟通成本和管理成本，影响到企业的高效运营，让企业失去了一些做大做强的机会，其最终结果是削弱了企业的竞争力。从某种角度来说，公司没有义务对这些不合格的人员进行培训，因为只有管理者达到任职要求才能上岗，才能对得起公司支付给他的那份薪水。公司组织培训的目的不是为了把不合格的人培训合格，而是为了把合格的人培养得更优秀。

二、抓好“一帮一”和导师制

这周，业务三部的杨苗苗反馈绘图员王凤莲在上传图纸时，把49码的儿童架当成52码的成人架上传到ERP系统中。经过查证，王凤莲是新来的员工，系统中导师填写的是BOM科长，且王凤莲没有接受过系统应用的相关知识培训。正常情况下，人力资源部在评估新员工的导师时就应该把关，一般指派的导师是她的直接上司或者是同类岗位的老员工。这个案例一方面说明新员工的岗前培训没有做到位，公司已通过文件的形式明确定义有ERP系统操作需求的新员工都要经过资讯部的ERP系统操作知识培训。另一方面说明我们的“一帮一”活动和导师制没有落地生根。公司推行导师制和“一帮一”活动的目的是尽快让员工融入瓯海这个大家庭，尽快熟悉公司的制度、流程和要求，并在新员工遇到困难时能有人帮助他解决一些实际问题，不至于让新来的员工产生无助感。同时，“一帮一”活动和导师制，可以增进管理干部对新员工的了解，通过双向交流或互动让新员工感受到瓯海“温暖如馨”的家庭文化，即让新员工找到归属感，从而提高新员工的稳定性，减少优质员工的流失。在推行“一帮一”活动和导师制方面，公司内部的每一名老员工都是义务宣传员和教导员。作为公司委派的导师都应尽职尽责带好自己的徒弟，不能挂羊头卖狗肉。《三字经》云：“养不教，父之过。教不严，师之惰”。如果新员工犯错，作为导师也要承担相应的连带责任。

三、把要求嵌入到日常工作中去

只有把下班三步曲、生产三步曲、工艺稽查、一帮一活动和导师制等这些管理要求嵌入到日常工作中去，才能让这些管理活动找到落脚点。就像医院的查房机制，查房是医生的日常工作之一。通过查房，医生能及时了解患者的情况，以便确定接下来的治疗方案。因此，对病区里的医生和患者来说，查房是每天的“必修课”。根据三级医师治疗体系，查房最勤的是住院医师。他们一般会在早晚各安排一次查房，及时了解患者的病情变化。而主治医师每天查一次房，主要检查患者的治疗情况，症状有无好转等，指导住院医师对治疗方案进行适当调整。主任医师(副主任医师、科主任)每周查两次房，也称为大查房，科室医生、护士长、住培医师、实习医师等都会参与。大查房时，医生少则十多人，多则二三十人，重点解决疑难病例和问题，听取医师、护士对诊疗护理的意见，判断患者何时出院，是否需要转院等。在落实公司的管理要求时，我们也要像医院的查房机制一样列入日常工作之一。比如我们可以通过管理干部“上下班迎送”来实现以下几个目的：一是体现管理者的居下态度；二是监督员工有序排队打卡，了解员工出勤状况；三是查看员工厂服、厂牌穿戴情况；四是查看员工手机是否按要求放进手机柜；五是查看下班三步曲执行情况等。比如我们通过“生产三步曲”来落实、发现或纠正以下内容：一是检查物料是否存在异常，确定物料能否上线；二是按要求做好三检和三对；三是检查员工是否按工艺要求操作和存在违纪行为；四是确保尾数及时处理，做到款款清等。只有把公司的管理要求嵌入到日常工作中，把日常工作中的细节抓好才能提高团队的执行力；只有让执行层做到知行合一，让管理要求落地生根，才能把员工培育成真正的产业工人；也只有让员工渐渐养成按规矩做事的习惯，才能促进公司的高效运营和提高企业的竞争力。

生产管理者的基本职责就是管人、理事、造物，认真执行上下班迎送、下班三步曲、生产三步曲、监督员工上班纪律是“管人”的基础工作。只有提高他们的胜任能力，才能确保企业的高效运营。公司推行导师和“一帮一”活动的目的是尽快让新员工融入瓯海这个大家庭，尽快熟悉公司的制度、流程和要求，并在新员工遇到困难时能有人帮助他解决一些实际问题。同时，“一帮一”活动和导师制，也可以增进管理干部对新员工的了解，通过双向交流或互动让新员工感受到瓯海“温暖如馨”的家庭文化。在管理活动中，我们要把上下班迎送、下班三步曲、生产三步曲等这些管理要求像医院的查房机制一样嵌入日常工作，只有这样，我们才能让执行层做到知行合一，让管理要求落地生根，把员工培育成真正的产业工人；也只有这样，才能让员工渐渐养成按规矩做事的习惯，才能促进企业的高效运营和提高企业的竞争力。