该做、要做、想做和难做

2022年12月10日，在周六全体管理干部早会上，总经理王风华先生阐述了该做、要做、想做和难做的管理要求。

根据企业的发展需要，公司的组织架构在不断完善，各部门的职能也随着组织的变革而不断调整，各岗位的职责也越来越明确化。但是,在实际经营过程中，有些管理干部和员工对自己该做什么、要做什么的认知还不到位，对工作没有改善和提升的意愿，遇到困难没有遇山开路、遇水搭桥的亮剑精神。下面我从该做、要做、想做和难做这四个方面向大家阐述公司的管理要求。

一、该做

“摸着石头过河”是邓小平爷爷在改革开放初期提出来的，这是一种一切从实际出发，鼓励大胆试、大胆闯，边探索、边总结的工作方法。随着企业的发展壮大，有一些工作会有从0到1的过程，公司会成立一些新的部门或调整某些部门的职能来满足客户服务和业务拓展的需求，公司的组织结构也会相应做出一些变革。对一些新成立的部门，一方面人力资源部要围绕公司的总体战略，站在公司的层面明确定义为什么成立这个部门，它的目的是什么，这个部门应发挥哪些职能作用，并规范每个岗位的工作要求。另一方面，作为新成立的部门负责人在前期调查或探索阶段应清晰的知道自己该做什么，要带领团队朝哪个方向去发展，要取得哪些业绩，不能胡里胡涂过日子。为了深耕现有客户，开拓新的市场，12月份公司调整了市场部的主要负责人，让何玮经理兼任市场部经理。何玮经理就做得比较好，一上任就着手收集资料，在几天内就发给我一堆关于市场部的资料，包括市场部的定位和职能，未来发展的方向与工作计划等。

二、要做

当从0做到1后，我们要把该做的事从1做到1，变成要做的事，即要确保工作的持续性。或者说当某一个部门的作用发挥相对稳定后，我们就要对该部门的职能及这个部门的所有成员要做哪些事都定义清晰。要做的事包括执行计划、日常事务和上司交办的事项等。对日常事务，人力资源部和标准办要梳理出详细的工作清单。执行计划是各部门负责人每年根据公司总体规划，制定出的本部门年度执行计划，年度执行计划再根据时间节点层层分解成月计划、周计划和日计划。“要做”分为两个层面，第一个层面既然是要做的事就必须做，不允许可做可不做，做做停停，因为过程是保证结果的重要支撑。我经常打农民种田的比方，如果没有春天的耕耘、播种，夏天的除草、施肥，就不可能有秋天的丰收。比如说，业务部2022年的执行计划就存在很多方面做做停停的现象，这也是导致业务部接单未达成目标的主要原因之一。第二个层面是对要做的事就必须做出结果。没有结果的过程都是在做无用功，管理活动不是凑热闹，不是演戏。对要做的事，我们要围绕组织目标去落实每一项措施，执行每一个步骤，同时根据每一个阶段的实际达成情况或阶段成果去调整我们的工作计划和方法。

三、想做

把该做的事和要做的事做到位只能算及格，我们要把工作从1做到2，甚至是无穷大。当基本功打扎实了，我们才能谈精益化管理。也许有一些人觉得我们公司的规矩多、要求多，员工不能“放飞自我”，不倡导“民间创意”等。并不是公司不提倡企业内部搞提案改善，而是现阶段我们的基本功还不够扎实，这也是公司要求大家“强执行、重规则、守纪律”的原因之一。为了激发管理团队的改善和提升意愿，公司组织高管团队去标杆企业学习，到兄弟单位去参观走访，到供应商工厂里去走学，其目的是让我们管理团队看到差距，借鉴他人之长，给自己找到提升或改善的方向。另外，公司组织责商、每天进步1%,每天节约一元钱活动，其目的是让员工参与到改善和提升的活动中来。比如说，物流团队在满足客户交期的同时，要思考如何去提升交期服务，如果我们把周期缩短3-4周，就可以赢得企业的竞争优势。公司要求各模块的负责人不能满足于现状，要有积极进取的精神，要带领团队从“品质更好、交期更短、成本更省、效率更高”这四个方面去提升自我要求。

四、难做

一些管理干部在处理问题、执行某项任务或实施某项改革时，不是去思考要不要做，而是想着难不难做。在遇到困难时，我们要有遇山开路、遇水搭桥的精神，而不是一遇到困难就止步不前或半途而废，不能把1做成0。在12月5日周一经理例会上，公司要求管理干部要“人狠、话少、行动快”。“人狠”，就是要求管理干部要有血性，要能雄起，要敢于亮剑。如果连A009、A080、A001等这些客户都服务不好，竞争不过对手或外贸公司，我们谈什么专业化和发展？在“人狠”方面，公司倡导各级管理干部向拓视塑胶何旭经理学习，学习他对自己“狠”。在何旭经理刚接手板材成品时，有几个月的异常损失超标，他找张工减免，张工没有同意，他就对自己下狠心“一定要把异常控制在目标以下，不再找公司减免”。两三年来，他带领的团队几乎没有向公司申请减免。而个别部门经理一到月底为了减免跑上跑下，只知道天天反省、月月保证，但就是出不了结果，没有一点血性。“话少”，就是要求管理干部要少讲理由，少扯皮，多找方法，多找对策。要知道会叫的鹦鹉和老母鸡飞不高。并倡导所有管理干部要向寇继奎、何旭、何德富和李有良等管理干部学习，做到少说话、多做事、多拿结果说话。“行动快”，就是要求管理干部对公司的要求，比如流水线上的堆积、清尾、收尾等方面的现场改善要快速行动，日常改善工作我们不需要挑黄道吉日。

该做，就是作为新成立的部门负责人要清晰的知道自己该做什么，要带领团队朝哪个方向去发展，要取得哪些业绩，要从0做到1，不能胡里胡涂过日子。对执行计划、日常事务和上司交办的事项等要做的事就必须做，不允许可做可不做，做做停停，因为过程是保证结果的重要支撑。而且对要做的事就必须做出结果，我们要围绕组织目标去落实每一项措施，执行每一个步骤，同时根据每一个阶段的实际达成情况或阶段成果去调整我们的工作计划和方法。公司要求各模块的负责人不能满足于现状，要有积极进取的精神，要把工作从1做到2，甚至是无穷大，要带领团队从“品质更好、交期更短、成本更省、效率更高”这四个方面去提升自我要求。在处理问题、执行某项任务或实施某项改革时，我们首先思考的是要不要做，而不是想着难不难做。在遇到困难时，我们要有遇山开路、遇水搭桥的精神，而不是一遇到困难就止步不前或半途而废，不能把1做成0。公司要求管理干部要“人狠、话少、行动快”。“人狠”，就是要求管理干部要有血性，要能雄起，要敢于亮剑。“话少”，就是要求管理干部要少讲理由，少扯皮，多找方法，多找对策。“行动快”，就是要求管理干部对公司的要求，比如流水线上的堆积、清尾、收尾等方面的现场改善要快速行动，日常改善工作我们不需要挑黄道吉日。