有效执行的基础

2022年10月8日，在周五全体管理干部早会上，总经理王风华先生让标准办主任龙卫权分享了A045客户订单TD2257款漏深度镭射的案例，并以此为引题，阐述了流程的设置要符合人性，凡事要知其所以然和教育是执行的基础三个方面的管理思路。

这周发生了一起钛架订单漏深度镭射加工的问题，深度镭射在2022年已经发生了好几起异常。其实，需要深度镭射加工的订单占比不大，但就是这种加工比例比较少的工艺却时常导致生产不顺畅，影响了交期，也带来了一些经济损失。如何避免此类问题再次发生呢？我觉得应从流程设置要符合人性，凡事要知其所以然和教育是执行的基础，这三个方面去完善内部管理机制。

一、流程设置要符合人性

A045客户订单TD2257款漏深度镭射的同类问题在以前也发生过，并且标准办和资讯部在系统中也建立了相应的提醒功能。通过调查，系统在每道工序完成后，系统都会提醒确认者前面的工序是否完成，而且如果前面的工序没有确认完，焊接车间的 PMC也输不了生产日报。在制程规划中，深度镭射加工应在配件制造车间完成。公司要求配件部应把配件的所有工序做完再转序到配套仓。如果在焊接车间PMC输生产日报时控制，就会存在三个违反人性的问题：一是深度镭射工序本来不在焊接车间加工，让焊接车间管理来确认配件制造的工序是否完成与流程设置的逻辑不符。二是漏深度镭射即使在焊接车间发现了问题，也会导致物料倒流；三是深度镭射加工在所有订单中的占比较小，如果有深度镭射和无深度镭射，焊接管理都要确认一遍，最终会导致焊接车间管理养成习惯性的点确认键，让提醒和防控措施流于形式。在流程设置上，我们要像国家的疫情防控一样，做到精准定位，不能搞一刀切，不能搞形式主义。记得十五年前，公司为了确保校架质量，设置了验架岗位，我每天到车间巡查时，发现校架的人员很早就下班了，而验架人员在加班加点给校架人员返工。按职责划分来说，校架人员要保证自己所校的眼镜都达到质量要求，验架人员只需要按一定的比例抽检合格与否。这类现象，在公司内部依然存在，比如配件抛光质量达不到要求，焊接车间帮配件车间返工，甚至把抛光配件的工作划到焊接车间来完成；前工序不按损耗传递、不执行“单单清、序序清”，把所有清尾、收尾和补料的任务都压到成品车间等。如果不及时纠正这些违反人性的流程或行为，最终会导致有能力的、有责任心的人员每天有干不完的活，中高层管理者每天有擦不完的屁股，而能力不足或缺乏责任心的人员反而落得轻闲。所以，在流程设置上，我们要做到不设陷阱，让过程最简和流程最顺，并且不能违反人性。

二、凡事要知其所以然

这几天连续发生几起关于板料试算浪费的五级预警。为什么系统中设置了板料试算的A B方案，还会存在材料浪费？通过调查，我们发现加工图上有切割的AB方案，但是工程部在建BOM资料时没有根据AB方案的要求来设定相应的参数。其实，同类现象在日常管理活动中还时常存在。比如说，有些管理干部在处理预警时，不是去了解预警的逻辑，不是去调查导致预警的根源，而是把下属邮件回复的内容又原封不动的复制给上司。这种打地鼠的工作方法，看起来是在执行，实则是应付，也是对上司的不尊重，更不能从根本上解决问题。公司让你介入处理、客户的邮件抄送给你、系统设置需要你审核或确认等都是岗位职责定义给你的责任和义务。作为管理者要清晰的知道在自己权限内应了解什么，关注什么，落实哪些具体措施，不能惯性的点确认键或者当什么事都没有发生。同时，我们要确保回复内容是经过深入调查的，给出的措施是行之有效的。故而，我们在解决问题时不但要知其然，还要知其所以然。首先要认知到这件事要不要做，即认同做这件事的意义和目的。其次是怎么做，即运用正确的流程和方法。其三是标准是什么，即要做到什么程度。

三、教育是执行的基础

影响执行有四个方面的因素：知不知、能不能、愿不愿、繁不繁。很多时候，我认为执行不到位有60%的原因是在“知不知”上出了问题。培训到位是解决“知不知”的有效途径。培训到位分为两个方面：一方面是策划阶段的培训。公司规划、目标分配等是自上而下的。系统中的流程、品质控制点、预警逻辑等方面的策划往往先于实际应用。如果这些新流程、新制度、新标准不培训到位，不解决执行者“知不知”的问题，就会导致他们被动执行和盲目执行。为了解决“知不知”的问题，公司要求标准办对每个模块的工艺策划、标准建立、程序设置等在实施前或变更后都要对所有参与执行的人员进行培训，要让每一个执行人员都知道为什么这样做，如何做，做出什么样的结果。另一方面是关于确保工作持续性的培训。眼镜制造是劳动密集型行业，瓯海的管理团队很稳定，客户还是老客户，为什么我们的产品质量做不好？执行力提升不上去？好的文化和传统得不到传承？究其原因，是基层员工的流动性比较大，是基层员工的文化程度低。为了确保工作的持续性，我们必须加强新员工的岗前培训和在岗培训，尤其是班组长要当好基层员工的老师。这也是我经常强调的：“未来企业的竞争一定是班组长的竞争”。公司要求班组长不要离开生产一线，不要离开战场，多花时间去发现生产现场的问题，多花时间去钻研如何把产品造好，多花时间去教育员工。通过每天的产前分析会向员工讲明当天的生产任务、向员工讲清产品的制造方法，同员工分享当天上线的产品曾经发生过的问题和注意事项，并经常在生产线巡查，及时纠偏，而不是花大量的时间去陪客户验货，坐电脑前输单据，花大量时间去开会等。

在流程设置上，我们要像国家的疫情防控一样，做到精准定位，不能搞一刀切，不能搞形式主义。要做到不设陷阱，让过程最简和流程最顺，并且不能违反人性。在解决问题时，我们不但要知其然，还要知其所以然。首先要认知到这件事要不要做，即认同做这件事的意义和目标。其次是怎么做，即采用正确的流程和方法。其三是标准是什么，即要做到什么程度。教育是执行的基础，在每个模块的工艺策划、标准建立、程序设置在实施前或变更后都要对所有参与执行的人员进行培训，要让每一个执行人员都知道为什么这样做，如何做，做出什么样的结果。为了确保工作的持续性，我们必须加强新员工的岗前培训和在岗培训，尤其是班组长要当好基层员工的老师。