治其所未乱，为其所未有

 2022年9月16日，在周五全体管理干部早会上，总经理王风华先生阐述了“治其所未乱，为其所未有”的管理思想。

老子云“为之于未有，治之于未乱”,意思是要在事情尚未发生之时就预防处理，要在祸乱产生之前就早做准备。这段话中，老子论述了未雨绸缪、未兆易谋的道理。企业的内部管理也一样，管理工作要做在前面，对前期工作的总结要给今后的改善提供方向，为当下的行动和实践提供服务。

一、总结过去是为未来做准备

根据运营的需要，公司组织了很多会议，比如每天组织产前分析会、产后总结会；每周定期组织经理例会、三流会、部门例会；每月组织运营分析会，每年组织战略会、行政扩大会等。不同的会议有不同的目的，有的会议是通过集思广益来实现有效沟通，有的会议是传达来自上级或其他部门的相关资讯，有的会议是起到监督检查的作用，有的会议是为了布置任务或协调资源，有的会议是拓展思维和开发创意等。大多数会议，报告人都会通过折线图、柱形图、圆饼图、鱼骨图等图表来总结过去。总结对于管理活动来说，是对过去的工作实施结果的鉴定，是对前期工作的回顾和分析，也是对以往工作实践的理性认识。如果总结不能为未来的工作提供方向，不能从历史经验中吸取营养和教训，不是为当下或未来的实践活动做准备，那么再多的图表分析、再多的总结报告、再多的会议活动也就没有实质性的意义。

二、未来是过去的延续

《圣经》上说“太阳底下没有新鲜事”。意思是若不吸取历史教训，现在正在发生的事情、将来还会发生。这段时间，我在重温查理•芒格的人物传记，查理•芒格是股神巴菲特的黄金搭档，也是巴菲特最重要的合作伙伴，还有人称他是巴菲特“背后的男人”。查理•芒格是一个把研究失败做到极致，并由此获得成功的人。查理•芒格一辈子都在研究失败的案例，之所以分析失败案例，是因为他想从别人失败的案例中吸取教训，避免走他人失败的老路，也就是他很喜欢的一句农夫谚语“我只想知道将来我会死在什么地方，这样我就不去那里了”所阐述的道理。总结过去，一方面是把成功的经验积累下来，另一方面是我们要把过去所发生的问题，失败案例，通过分析，找出问题的根源，并制定相应的改善或预防机制。也就是我常常对大家讲的：过去发生了什么？为什么发生？如何杜绝？古人云：人非圣贤，孰能无过。在日常管理活动中，我们难以避免这样或那样的问题发生，但我们要做到“不迁怒、不二过”，即不能让同类问题重复发生，不能在同一个地方第二次摔跟斗。要想做到“不二过”，我们就必须从失败中找规律。比如某战略客户的检验标准没变，验货人员没变，生产和品质管理人员也没有变，为什么还会发生验货判退？这说明，我们没有认真总结规律，没有吸取教训。世上万事万物都有其运行规律，如月有阴睛圆缺，四季有交替轮回。只有找出规律，我们才能做到在工作中学习和在学习中工作，才能运用规律，并为未来的管理活动做准备。也就是古人所说的 “以铜为鉴，可正衣冠；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失。”

三、积极主动，塑造未来

眼镜制造业大多是订单型生产模式。订单数量、原料材质、交付周期、产品单价、品质标准等客户要求是相对确定的。而工厂产能、原料供应、人员配制、设备数量等生产条件也是相对固定的。如果我们把盈利目标、客户要求与内部生产条件这三者结合起，就可以预估到未来会发生什么。比如，可以预估到月度产出、原材料成本、辅料成本、所需的工时、工资成本等。也可以预估到哪些岗位需要加班、哪些岗位需要工休，以及每个员工可以拿到多少工资。而不需要等到月底因为产出不足导致员工的收入低，让生产经理跑上跑下找人力资源部和财务部申请保底。欧洲军事家克劳塞维茨说过“进攻是最好的防守”。在日常管理工作中，我们不能顺其自然，不能随波逐流，不能守株待兔，要化被动为主动，去积极找方法，去有效的整合资源，这样才能体现出管理的价值和意义。公司的运营八维中有“两维”是：运营信息化、信息透明化。可以说，我们公司的运营信息是相对透明的，并且各项经营或管理指标也纳入了预警系统。希望各模块的负责人根据公司提供的这些信息，有所作为、有所对策、有所改善。通过积极的行动让趋势朝着好的方向发展，通过团队的努力让结果变得更好，通过方法的改变来达成目标。同时，我们还要形成机制，让工作具有延续性和持续性。

如果总结不能为未来的工作提供方向，不能从历史经验中吸取营养和教训，不是为当下和未来的实践活动做准备，那么再多的图表分析、再多的总结报告、再多的会议活动也就没有实质性的意义。只有从过去发生的问题中找出规律，我们才能做到在工作中学习和在学习中工作，才能运用规律，并为未来的管理活动做准备。同时，我们还要找出对策和方法，通过积极的行动让趋势朝着好的方向发展，通过团队的努力让结果变得更好，通过方法的改变来达成目标，并形成机制，让工作具有延续性和持续性。