内控是建立在预防的逻辑上
2022年8月29日，在周一经理例会上，总经理王风华先生阐述了内控应建立在预防的逻辑上，而不是建立在预警的逻辑上。
自建立预警机制以来，我每天都会收到20-30封五级预警邮件，如果按四级预警是五级预警的2倍来计算，那么四级预警就达到40-60个，再加上三级、二级和一级预警，管理干部每天就有可能要处理几百个预警。每天发生这么多预警，说明我们的过程控制存在不完善的地方，执行的结果与规划的目标存在偏差。一个内控做得好的企业应该是风平浪静的，而不是预警不断，就如同消防系统，不能天天听到火警声。建立预警机制有利于管理干部知道哪些方面存在不足，避免工作存在盲点。在处理预警时，一方面在问题发生的第一时间我们就要介入处理，即基层干部要在一级预警时就予以重视和着手处理。另一方面，作为分管模块（包括财务、业务、工程、物流、品保、人资、标准办等）的负责人要带领团队根据公司总体规划来制定各模块的预防机制。
一、积极有为
8月26日，我在车间巡视时，发现D16426款双色的架子已经在车间穿渔丝线了，但黑色脚套的板料还在开料房，而物流部没有做任何前置性的调配动作。这种现象在企业内部存在说明物流部的工作人员没有掌握物料的动态信息，不了解车间的实际生产进度，工作缺乏主动性和内控没有做好。所谓内控，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。内控是在企业实现主要目标的前提下，要求企业里的每个人应该使用正确的方法，做该做的事情。它强调的是一种必须做的义务和责任。在内控方面，我们要积极有为，不能靠人为事后检查发现问题，不能靠系统预警发现问题，不能靠历史总结发现问题。我们应在策划阶段就建立预防机制，从逻辑上设置防火墙，在规划时就做好产能预估和成本预算等。就如同消防系统，除了要配备相应的消防硬件设施外，还应在管理机制上做好预防工作，比如建立防火安全制度，签订安全责任书，组织安全教育，建立义务消防队和定期防火检查机制等。
二、找出方法
在周一经理例会上，业务部负责人报告：8月份OH001项目开发，寄样达成率为94%，但与年度规划的匹配率只有30%左右。公司制定的年度新产品开发计划是经过深入的市场调研和科学的接单预测来确定的，它细分到客户、品牌、材质，具体到哪个月和哪个周开发什么样的新产品。如果实际新产品开发项目没有按年度开发计划走，就有可能导致寄给客户的样品不是客户所需要的；就会导致某种材质的接单量满足不了产能规划；就会错过客户选中我们样品的机会。也许，按年度新产品开发计划去执行不一定能接到订单，但是如果盲目的开发和寄样只会造成成本浪费。这段时间，经理以上管理干部都在读《将成本削减到底》这本书，作者的观点是：要保证研发费用的价值流向与企业价值和客户价值的一致性。对我们来说，要保证研发费用的价值流向与企业价值和客户价值的一致性，就是要求我们所开发的新产品是有目的性和针对性的，并且基本可以预估到被客户选中的概率，这样才能确保把钱花在刀刃上。我经常对管理干部讲：无论是业务、研发、交期、品质管理，还是财务、人力资源和行政管理都要做到管理式。要多开落实某一个具体项目、解决某一个具体问题、攻克某一个技术难题的小会，少开普施性的大会。在会议上，要明确工作目标和方向、探讨解决问题的方法、确定具体行动方案、分配每一个人的工作任务等，并约定完成时间，同时还应定期回顾和总结。通过这种群策群力的方式去找出解决问题的方法。通过一个山头、一个山头的攻克，以期达到从局部的胜利到战略目标的总体实现，进而提高内控能力和企业整体管理水平。
三、给出结果
积极有为是解决认知和态度的问题，找出方法是对执行层面的要求。策划得再科学，执行过程再热闹，如果只注重形式，不注重结果，甚至把手段当目的，也不是我们想要的。每周五晚上公司都组织经理以上成员“三打三”篮球对抗赛。我看到有的经理把球从左边运到右边，又从右边运到左边，来来回回跑得满头大汗，最后球没有出手就被对方防丢了。打篮球的目的就是投篮和得分，不以进球为目的动作都是花拳绣腿。也正如毛泽东同志所言“不以结婚为目的恋爱都是耍流氓”。无论是内控还是日常管理工作，我们都应有以目标为导向、以结果为导向的思维。故而，公司要求在执行每一项工作或落实每一个项目时，我们要有结果意识，要有把事情做成的思维，团队成员之间应通力合作，做到人尽其才和物尽其用，通过好的结果来体现我们工作的价值和意义。
内控是要求企业里的每个人使用正确的方法，做该做的事情，它是每一个人的义务和责任。要想做好内控，我们应积极有为，不能靠人为事后检查发现问题，不能靠系统预警发现问题，不能靠历史总结发现问题。在策划阶段就应建立预防机制，从逻辑上设置防火墙，在规划时就做好产能预估和成本预算等。找出方法就是要求业务、研发、交期、品质、财务、人力资源等模块的工作做到管理式，要群策群力去找方法来解决问题，通过一个山头、一个山头的攻克，以期达到从局部的胜利到战略目标的总体实现，进而提高内控能力和企业整体管理水平。在执行每一项工作或落实每一个项目时，我们要有结果意识，要有把事情做成的思维，团队成员之间应通力合作，做到人尽其才和物尽其用，通过好的结果来体现我们工作的价值和意义。