管理三要
2022年8月12日，在周五全体管理干部早会上，总经理王风华先生从要接地气、要承担剩余责任、要有源头思维三个方面阐述了管理三要
每年11月份各事业部和各部门负责人就着手制定年度预算，每个月公司都要组织运营分析会，公司让标准办给各部门梳理了很多流程并通过ERP控制等。可以说，瓯海是一家注重规划和逻辑的企业。但是，为什么有的规划内容与实现的结果存在偏差呢？我觉得是我们的部分管理工作没有接地气，中高层干部没有承担剩余责任和在解决问题时没有源头思维造成的。
一、要接地气
公司的运营八维“管理国际化、竞争市场化、运营信息化、职责明确化、关系简单化、信息透明化、流程清晰化、产品标准化”，其中就包含了“流程清晰化”。公司对业务、财务、工程、物流、品质、人力资源及生产等模块都制定了相对完善的运营规则。并且每年公司对各模块的工作都做了科学的规划和详细的预算。那么，是不是规划了就有结果呢？从现实运营结果来看，规划并不等于结果。比如说，公司高层每天都会收到很多四级或五级预警，预警就是提醒和反应运营结果不理想或工作进展没有跟上规划的节奏。在日常工作中，我们也看到很多管理干部加班加点处理日常事务，甚至有的业务员常常加班到凌晨一点。为什么我们每天这么努力，但是工作却达不到预期的结果？这说明努力了也不等于出结果。同样，追踪了也不等于出结果。比如说，共济会成员每周对总经理交办事项也进行了跟踪处理，但是每周的进展不大。规划≠结果，努力≠结果，追踪≠结果，这说明我们的工作要接地气。要接地气就是要实事求是，工作不能浮于表面，要把脚踩进去，既做好前期规划，又要关注过程，让规划的内容在执行计划中找到落脚点，并且确保执行计划落实到位。
二、要承担剩余责任
一些台资企业专门成立一个“不管部 ”来负责一些没有人管的事务，避免日常管理工作出现真空地带。从管理学的角度来说，我们要因需定岗，因岗定人，做到人人有事做和事事有人管。公司对优秀干部定义了五个要求，即善于拍板、敢于担当、勇于奉献、乐于沟通、勤于学习。担当就是要承担剩余责任。比如说，Q005客户每次投诉都会同我讲：“瓯海发生的每一个问题都与你有关”。Q005客户说的没错，每发生一起客户投诉，企业内部任何一个模块的工作没有做好我都有责任，因为我是总经理，我代表的就是瓯海。对于部门负责人来说，也要承担剩余责任，对下属单位发生的每一个问题，每一起异常都应根据嵌入式管理模式定义的要求去介入处理。比如说，样板质量不好、工程策划不当等，作为工品保的主要负责人张工就应主动站出来，帮助下属承担责任、出谋划策和整合资源。公司要求：在日常管理工作中，我们要学习共产党的好干部，做到哪里有问题，哪里就是前线，对基层长期解决不了的问题，经理要把办公桌搬到发生问题的班组，若经理仍然解决不了，副总要把办公地点搬到发生问题的班组。我们的管理团队要有“没有人担的责任我来担，没有人做的事我来做”的担当精神。
三、要有源头思维
当实际结果没有达到规划的目标时，我们要有源头思维，去审视当初规划的内容是否合理、去复盘还有哪些工作内容做得不够好、去反省我们的行动计划是否严格按要求执行等。比如，今年雅格事业部的塑胶架和金属架的负荷不足。通过追溯，我们发现一方面2022年返单量与往年同期相比有所下降，另一方面今年塑胶架和金属架的基本款在产品规划方面出了问题。业务三部寄给客户的样品报价与三类客户的品牌定位存在偏差，导致接单量满足不了雅格事业部年度规划的产能。其实，在制定年度预算和产品规划的时候，公司对每个客户、每个品牌、每种材质的新产品开发就做了详细的规划，如果业务三部认真落实年度开发计划，就不会存在雅格事业部负荷不足的问题。新产品开发是源头，如果源头工作没有做好，就如同农民在秋天没有收成后才恍然大悟“原来春天还没有播种”。我经常对下属团队强调：战略是宏观的，而战术是微观的和清晰的。企业的战略树包括根、杆、枝、叶。公司的决策层讲战略，而各模块和各部门负责人要讲战术。比如，为了发挥物流部的职能作用，公司要求物流部要做到三个确保：1、确保按期出货，即无论是战略客户还是普通客户，都要满足客户的交期需求；2、确保接单与产能的平衡，即做好订单预估，包括返单接单量的预估，客户新项目开发、寄样、接单的统筹；3、确保各工序的均衡，即确保各产品类别、各种材质产品的均衡性，盯紧业务员针对不同客户、不同材质、不同产品类别开发新产品等。公司要求各模块、各部门负责人要抓好战术，对每一个模块的工作，我们要有清晰的、可量化的目标，要有具体的行动方案，要有定期的复盘机制。
要接地气就是要有实事求是的精神，工作不能浮于表面，要把脚踩进去，既做好前期规划，又要关注过程，让规划的内容在执行计划中找到落脚点，并且确保执行计划落实到位。要承担剩余责任就是在日常管理工作中，我们要学习共产党的好干部，做到哪里有问题，哪里就是前线，对基层长期解决不了的问题，经理要把办公桌搬到发生问题的班组，若经理仍然解决不了，副总要把办公地点搬到发生问题的班组。我们的管理团队要有“没有人担的责任我来担，没有人做的事我来做”的担当精神。要有源头思维就是当实际结果没有达到规划的目标时，我们要有源头思维，去审视当初规划的内容是否合理、去复盘还有哪些工作内容做得不足、去反省我们的行动计划是否严格按要求执行等。同时要求各模块、各部门负责人要抓好战术，对每一个模块的工作，我们要有清晰的、可量化的目标，要有具体的行动方案，要有定期的复盘机制。