有效的组织管理

2022年4月30日，在周六全体管理干部早会上，总经理王风华先生阐述了有效的组织管理就是要实现公转自转，做好预警预防，并不断改善提升。

根据人力资源部提供的资料显示，公司在职人员已经有2000多人，这么多人汇集在瓯海的目的是什么？说得宏观一点就是通过大家共同的努力，让我们生活得更美好。说得微观一点就是通过组织力量把客户服务好，接到更多的订单；把生产服务好，创造更多的产出。公司成立标准办的目的也是想通过组织架构的设置，流程体系的优化，操作行为的规范，让所有人围绕公司目标，在统一的规则下，以组织力量来实现企业各模块的公转和自转。

一、公转自转 

地球自转一周，产生了昼夜交替，昼夜交替的自然现象为人们划分了劳作和休息的时间，即古人所说的“日出而作，日落而息”。地球围绕太阳公转一周就实现了春、夏、秋、冬的四季轮回，万物的生长随着季节的变化而荣枯。不管是公转还是自转，地球都有自身的运行规律，这些规律从地球轨道、地球轨道面和黄赤交角、地球公转周期和地球公转速度等几个方面表现出来。企业运营要想实现公转自转，一方面我们需要建立健全的运营体系，另一方面我们还需要一批训练有素的人。

1、健全运营体系。

企业管理的最高境界是无为而治，即老子所云：“太上，不知有之”，即通过组织架构的设置、流程制度的建立、操作行为的规范等，使财务、业务、工程、生产、物流、人资和品质等模块在没有外力的干预下实现公转自转。西汉初期，国家治理推崇黄老治术， 拥有“文景之治”之称的汉文帝和汉景帝采取“无为而治”的治国方针是承袭了秦朝强大的治理机制。其一、秦朝统一了文字、货币、度量衡，做到书同文、车同轨、统一度量衡，为汉朝的国家治理奠定了基石；其二、组织架构西承秦制，即在秦朝“三公九卿”的基础上建立中央官制；其三、汉法的制定以秦法为蓝本。《资治通鉴》记载“萧何独先入收秦丞相府图籍藏之。”讲的就是西汉的第一位丞相萧何随着刘邦大部队进入秦朝京成后，带着手下直奔丞相御史府，并派士兵迅速包围丞相御史府不准任何人出入。萧何让忠实可靠的人将秦朝有关国家户籍、地形、文书等图书档案一一进行清查，分门别类，登记造册，统统收藏起来。萧何死后，继任者也是“萧规曹随”。秦朝的管理体制对汉朝的深刻影响，或许是毛主席写信告诉郭沫若“劝君少骂秦始皇”的原因之一。道家讲究的是无为而治，儒家和法国讲究的是积极有为，企业要想实现公转自转，就必先积极有为，即建立健全的运营体系。在瓯海这二十多年，我对管理干部讲的最多的就是体系和逻辑，因为管理者的角色就是“搭班子、建体系和定战略。”两天前，标准办分析出三类客户新样品接单率低就说明工程部和业务部的组织管理没有发挥作用，昨天某客户的重点项目交期投诉说明我们的交期保障体系还存在问题。本周，我让标准办和资讯部分析客户投诉占比时发现品质投诉最多的是三类客户。其实，最能反应企业内部管理是否做到公转和自转的，主要就是三类客户，因为一类二类客户会根据新产品上市计划、库存量和品质标准等要素，通过验货、数据分析和高频率的互动来管控开发、品质和交期。而三类客户的开发、品质和交期主要依赖于工厂，如果我们不能做到公转和自转，带来的是服务质量下降、带来的是客户投诉、带来的是合作项目减少。

2、训练有素的人。

任何制度、流程、体系，如果没有人才做支撑也是空中楼阁。西方国家的民主体制为什么不能在非洲、南美、东南亚等国家落地生根？一方面是文化的差异，另一方是人才因素导致的。西汉自开国到文景之治这段时期，为什么国家能如些安定？人民的生活水平得到如此大的改善？这与它的人才密度有关。比如西汉相国的首任者萧何、继任者曹参、再任者陈平等，个个都是治理国家的杰出人才。瓯海这十几年来，不是人才密度增加了，而是降低了。比如工程部的开发科长这个岗位的用人质量就呈下降趋势，这也是导致我们的样品质量和交期频频遭到客户的投诉和新产品接单率不高的原因之一。在选人方面，人力资源部要把好关，做到宁缺勿滥，不能让一头公牛闯进瓷器店。在育人方面，我们不能只管生孩子而不管养，要建立完善的培训体系，把员工教育好。在用人方面，我们要关注人用得怎么样，人才是否发挥作用等。

二、预警预防

公司建立智能化的预警系统，也是确保企业内部运营能做到公转自转的手段之一。预警的内容就是我们没有按要求做或者没有要做到位的地方。各模块的预警设置是有一定逻辑的，它提醒大家该做的事一定要去做，而不是可做可不做。就如同消防系统，当烟雾探测器探测到室内的烟雾浓度超过一定的标准就会报警和自动喷水。在这方面，一些部门就做得差强人意，比如设计科对新增样品预警、物流部对亮灯看板预警、财务部对材料拟价预警等，未采取任何动作就批量结案，这种行为是不可取的，也是公司不允许的。预警是告诉我们发生了什么，要真正解决问题，我们还应建立预防机制。在处理问题时，我们要追根溯源，正如朱熹的诗“问渠那得清如许？为有源头活水来。” 只有追溯到问题的根源，并回归到机制上来，才能避免问题重复发生，才能彻底解决问题。预警和预防，前者是告诉我们发生了什么，后都是告诉我们如何去解决，两者是相辅相承的。

三、改善提升

公司要求大家看数据的目的是为了回顾自己的工作做得怎么样和通过分析看到问题、认清自我。看到问题还只是第一步，更深层次的是我们要面对现实，去做改善和提升。比如说，业务三部发现新开发的样品接不到订单时，不能只是简单的填写接不到订单的原因，而应立项给对应的责任人，比如交期问题就立项给物流负责人，样品质量不好就立项给工程部，价格问题就立项给财务部等。除了立项外，业务部还要盯着他们改善，不能问题没有解决，为了避免触发预警而无原则的结案，做些无用功，劳神而费力。任何工作都应有改善和提升，不能走进死胡同，要建立循环的改善机制。同时，我们还应有自我修复能力，就如同少林僧人打沙袋，开始觉得痛，会受伤，时间长了手指的角质层就会变厚，会起老茧，经常与沙袋的接触面也渐渐变成最坚硬的地方。我们要学会在哪里跌倒，就在哪里爬起来，通过自我修复在跌倒的地方构筑最坚固的防火墙。

高效的组织管理就是让企业内部各模块能公转自转。要想实现公转和自转，一方面需要建立健全的运营体系，另一方面还需要一批训练有素的人。通过智能化预警系统提醒大家该做的事一定要去做，而不是可做可不做；通过建立有效的预防机制确保问题能从根源上去解决。同时，我们还要不断提高自我修复能力，在跌倒的地方构筑最坚固的防火墙。