创造成本竞争优势

 2021年7月12日，在周一经理例会上，总经理王风华先生阐述了管理干部要有成本意识，为企业创造成本竞争优势。

 美国的经济学家波特提出总成本领先战略，即成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小其它项目的成本费用。那么我们要如何创造成本竞争优势呢？

一、提高成本意识

眼镜制造产业链的转移经历了从美国→欧洲→日本→韩国→台湾→香港→大陆→东南亚如越南、孟加拉等国家。通过眼镜制造产业链转移路线图不难看出，眼镜制造产业链是从成本高的区域向成本低的区域转移的，也就是说成本这条主线驱动着产业链的区域性转移。我们公司的竞争策略是为客户提供最具性价比的产品，既不过分追求高质量的产品，也不卷入劣质低成本的恶性竞争。要想持之以恒的执行这一竞争策略，就需要瓯海全体同仁提高成本意识。公司早在2004年就提出“稳、准、省”三字方针，简单地讲“稳”就是品质要稳，“准”就是交期要准，“省”就是成本要省。公司高层一直倡导勤俭节约，也因为在日常经营活动中始终贯穿“成本要省”这一主线，才使公司立足于眼镜行业而不被淘汰，才不会像某些同行企业因为追求高大上而由强变弱，才使瓯海在发展中壮大、在稳健中前行。但是，我们一些年轻的管理干部不当家不知柴米油盐贵，没有把这一优良传统传承下来。2021年公司同样面临着巨大的成本压力，比如汇率贬值、原材料成本上升、工资成本增加、客户压价导致产品平均单价下降等。瓯海没有自主品牌、没有如华宏那样的综合实力对产品有定价权，我们是一家制造企业，制造业属于产业链的最底端，利润空间非常有限。如果我们不做好成本管控就难以实现盈利目标，甚至亏损。瓯海是一家有使命、有愿景、有追求的企业，我们希望在瓯海工作的每一名员工的工作环境更好一点，生活福利更优越一些，故而公司在新工业园区的所有车间都安装了中央空调，在生活区规划员工健身房、幼儿园等场所。但是，要想实现企业使命、愿景，让员工生活得更好一些的前提条件是要让企业盈利。如果不能实现盈利目标，再好的愿景，再好的理念，再好的文化也就只能是空中楼阁。

二、建立成本管控机制

1、细分科目。为了管控好成本，公司要求财务部根据年度预算对每一个事业部、每个部门、每个班组的成本构成进行细分，包括材料成本、工资成本、辅料成本、管理费用、房租、机器折旧、异常损失等科目，并根据年度预算设置相应的成本目标，让各级管理干部带着目标去落实成本管控措施和从事管理活动。

2、定期体检。公司要求财务部和资讯部完善数据管理系统，要确保数据新鲜；要把成本预算的实际达成情况由以月为周期，缩短到周、到天，甚至到班；对数据管理要做到及时采集、及时分析、及时判断和快速决策。当某一项成本费用超标时系统会自动对事业部、部门或班组负责人发出预警信息。比如说辅料成本管控方面，我们要学习银行对个人信用卡或储蓄卡的管理方法，当辅料成本超标时，系统会限制物料的领用量或者对生产单位建立一定比例的授信额度。同时财务部要落实记账式财务向管理式财务转变，要到现场调查成本超标的原因，并帮助当事部门制定相应的改善措施。

3、持续优化。成本结构是一个动态的过程，不能用一个固定的值来衡量，需要我们在管理活动中持续优化。比如管理费用的增加、财务费用的变化、材料价格的上涨、人工成本的上升、客户需求的变化等因素都会影响成本比重的变化，这时候就需要我们在管理活动中做到此涨彼消。那么如何做到此涨彼消呢？就拿材料价格上涨来说，公司要求财务部对所有材料的使用量进行历史数据综合分析，对采购量大的物料要与供应商进行大宗议价。同时，对同一种材料要多找几个供应商进行比价，对性价比更高的配件和材料可以根据供应商变更流程实施变更。再比如说，每年公司都会根据外部环境的薪酬状况、员工的业绩达成情况等因素对员工进行加薪。员工加薪如果不作任何改变就会导致工资成本上升，这时就需要人资部主导落实此涨彼消计划，比如说通过精兵简政来优化人才结构，通过机改技改提升人效来实现此涨彼消。

4、确保盈利。公司要求每个月的生产计划下发到生产车间前，物流部要把月计划发给财务部进行核算，核算的目的是从源头上要达到年度预算和盈利目标。要确保每个事业部、每个部门和每个班组实现盈利。同时对单款架子、单个订单或单个客户也要核算能否盈利。

创造成本竞争优势，一方面是提高管理干部和员工的成本意识，让他们明白公司当前的处境，把“成本要省”这根主线贯穿到企业日常运营中来。另一方面要建立相应的成本管控机制，通过细分科目和设定预算目标、定期体检和预警、此涨彼消计划的落实等管理活动来确保企业的盈利，并创造成本竞争优势。