提高解决问题的能力

2021年6月30日，在经理读书会上，总经理王风华先生阐述了管理干部要提高解决问题的能力。

任何企业在成长历程中不可能是顺风顺水，即使是华为、微软、谷歌、IBM这些国际巨头也是在不断解决问题的过程中发展壮大的。所以解决问题的能力也就决定了一个企业的竞争力。

一、界定问题

一些管理干部对问题的认识不足，其信息来源依赖于下属报备和客户投诉。这里的客户是指你所有服务对像，包括客户、上司、同事、员工等。在没有收到相应的报备和客户投诉时，一些管理干部不善于在日常工作中发现问题，在工作中也就自然找不到改善方向。那么如何界定问题呢？一、与标杆对比。我们要充分了解行业信息，包括最先进的设备、最新的工艺、最流行的产品和标杆企业的管理水准等。比如说，标杆企业的制造周期是75天，而我们的制造周期是90天，那么90天与75天的差距，就是问题。二、问题不是恒定的。我们知道问题是随着环境的变化而变化的，它不是恒定值。比方说，同样一款眼镜，产品质量也一样，放在十年前客户可以接受，但是在品质要求越来越高的今天，客户就有可能会判退。这也是很多客户每年都会修订产品接收标准的缘由之一。再比说，早在两年前焊接部一直都是公司的“三好集体”，但是2021年焊接部的产能恢复要比其它生产线慢得多。

二、为团队铺路

当问题界定清晰后，对于中高层管理干部来说要清晰的知道哪些问题应该亲自解决，哪些是下属团队应该做的。对于自身应解决的问题，我们要深入现场做调查分析，制定相应的解决方案，并全力以赴的去落实改善措施。对于下属团队应该做的事情，作为团队负责人要做好铺路工作。所谓铺路就是从机制和体系上去为下属做好制度、流程和行动步骤等方面的规划。面对问题，我们既要让下属认识到问题的严重性，也要让下属团队熟悉解决问题的方法和步骤，更要督导下属遵循制度、流程和标准去做事，以减少下属团队犯错的概率。如果路铺不好，下属就不好做事，就如同让下属开一辆轿车在泥泞和坑坑洼洼的土泥路上行驶，既开不快，也不安全，还有刮底盘或爆胎的危险。以上所讲的也是公司对管理干部“搭班子、建体系和抓执行”三个职责的具体要求。

三、整合资源

1、能力边界。对于自己应解决的问题，管理干部要学会整合资源解决问题。一些管理干部面对问题时总是束手无策，习惯于把问题握在本部门、烂在手里，不懂得举手，也不知道寻求资源，导致一些问题产生烂桔效应。每一名管理干部对自己的知识、能力和能调配的资源都要有清晰的认知，常言说“尺有所短、寸有所长”。我们要做到知之为知之，不知为不知，工作上要努力但不要勉强。

2、寻求资源。在工作上总会遇到一些超出自己能力边界的问题，我们要抱着解决问题的心态向兄弟部门寻求帮助，向上司寻求资源，甚至向同行企业请教。尤其不能有等死的心态，等死的就是“山穷水复疑无路”，搏一搏或许就是“柳暗花明又一村”。个别管理干部认为坐在这个位置上如果向别人请教是一件丢面子的事，这是一种典型的屁股决定大脑的思想在作祟。在工作上，我们要构建坦诚的文化，遇到力所不及的问题要及时反馈、寻求帮助，否则就有可能错过解决问题的最佳时机。

3、结果导向。解决问题有两种方式，一种是救火式，即把眼前的问题解决掉。另一种是从机制上解决问题。对于相似的或发生频率较高的问题，我们要通过流程和制度的优化，工艺和技术的变革，预防和控制措施的完善，去根本性解决问题。而判断问题是否得到彻底解决，不是凭感觉，凭印象，更不是讲故事，而应是真实的分析数据。比如说物流内部机制运行得是否正常，我们可以通过客户的签核交期达成率、客户投诉次数、物料配套率以及均衡生产率等数据来判断，如果分析数据不理想说明物流管理的逻辑、机制或者是执行过程出了问题。而评价一个部门管理得好不好，我们要看各项关键指标的达成情况。公司在年度战略会上就明确了各事业部、各部门、各班组的各项关键指标和预算目标，整合资源达成目标是每一名管理干部的价值体现。如果我们不能理性的看待真实业绩和各项指示的达成情况，就会飘飘然，而不知自我。

提高解决问题的能力，首先要学会通过与标杆企业的对比和客户需求来界定问题，并认识到问题是一个变量。其次是要学会给下属团队铺路，也就是理逻辑和建体系，要让下属少犯错、好做事。其三是整合资源解决问题，当遇到力所不及的问题时要懂得借助外力来完成任务，并从机制上去做好预防和控制工作。判定一个问题是否彻底解决要用关键指标去衡量，用客观数据去分析。