直面问题、团结协作、积极有为

2021年6月19日，在周六全体干部早会上，总经理王风华先生阐述了管理干部要直面问题、团结协作、积极有为。

一、直面问题

最近在日清日毕群里看到QA与焊接部的管理因为倒流、倾角高低、螺丝没有打紧等品质问题产生争议，偶尔听说有的管理干部因为此类问题发生口角……个别管理干部还觉得品管人员不理解生产部门的苦与累，心里觉得委屈。作为焊接车间的管理干部首先要反省QA反映的倒流、倾角高低、螺丝没有打紧等品质问题是不是事实存在？是不是当前必须解决的问题？我不否认今年自开工以来焊接部的负荷重、生产压力大，无论是管理干部，还是基层员工为了赶货经常加班。但是，工作上我们不能用情绪代替事实，不能因为压力大和工作累就不正视问题。再比如说，人力资源部和生产单位因为留不住员工有不同的看法，人力资源部认为是用人单位的问题导致人员留不住，用人单位认为新员工在试用期内离职就不应该把责任推给生产部门。两个部门是公说公有理、婆说婆有理，各唱各的戏，最终员工流失的问题依然没有解决。作为人力资源部是招人、用人、留人的主导部门，如何把合格的员工招进来、如何做到人尽其才、如何把优秀的员工留住等都是其职能范围的事情。即使是生产单位的管理干部没有做好留人工作，那也说明人力资源部在聘任管理干部的机制上出了问题。总之，在问题面前，我们必须事实求是，工作上有不同意见都属正常，但是我们要做到君子合而不同。推诿、指责是解决不了问题的，争议、争质也应回归到求同存异的理性中来。

二、团结协作

近期，因为白架质量问题，焊接部常常收到电镀厂的退货。导致退货的原因一方面是我们的品质标准定义不清晰。为此公司要求品保部根据A+、A、B、C四个等级制定各工序的品质标准。我们既要满足客户的品质要求，也不能过度品质造成资源和成本的浪费。另一方面是焊接车间的基层干部抛光技术不过硬。点焊车间的基层干部都是从焊接车间的调机员提拔起来的，大部分对抛光技术有所欠缺，对抛光人员的培训能力更是不足。当问题发生时，我们不应只想着把问题推给别人，而是要多想自己如何能帮助其它部门把问题解决掉。我们要学习抛光出身的电镀厂的负责人章继余和钛架抛光管理寇继奎主动帮助焊接车间培训抛光员工，协助技委会定义各类产品的抛光盘、抛光蜡、转速、抛光手法等内容。随着企业的不断壮大，企业的组织建设不断健全，分工也越来越明确。但分工不能分家，在瓯海这个大家庭里，为了实现共同的目标，公司要求各级管理干部都应有协作精神和全局观念，在工作中能实现信息和资源共享，能做到互通有无和互帮互助。

三、积极有为

自从成立中央物流后，生产部门的工作也相对简化了，不再像以前要到仓库搞物料配套，要做生产计划等。生产部门的主要工作是集中精力抓人效、抓产出。随着时间的推移，生产管理的工作态度越来越被动，基本上是来什么料就做什么料，对异常处理也不积极主动，对收尾清尾工作也抓不紧、对在制量的关注度也不高等。公司的战略项目“重周边、强生产”的目的是强化生产执行力而不是让生产部门的管理干部变懒惰。作为生产经理要对本部门的组织目标负责，当任何因素影响到本部门业绩目标达成的时候，我们都应举手、提出质疑。不管是哪个环节出了问题，哪个部门的责任，我们都应参与解决、积极改善，整合资源完成任务。比如，生产经理发现生管员排单不合理影响本部门的产出时，就应参与周计划的制定，协助生管员根据车间现有的资源合理搭配订单，做到产出的最大化、人员和设备利用的最大化。在这一点上，公司倡导大家向业务部的几个核心业务员学习，做到主动出击，积极有为。

直面问题就是实事求是，不回避问题，不用情绪代替事实，在解决问题时求同存异，做到君子合而不同。团结协作就是为了组织共同的目标，实现信息和资源共享，做到互通有无和互相帮助。积极有为就是围绕组织目标能主动出击，凡是影响到业绩目标达成的因素出现，主导部门都应举手、提出质疑、参与改善，并整合资源完成任务。