看得高、看得远和看得深

2021年3月10日，在共济会上，总经理王风华先生提出中高层管理干部要有大格局，并从看得高、看得远和看得深三个方面进行了详细阐述。

大格局者有远大的理想，有宏伟的目标。在实现理想和目标的过程中能看到事物的内在联系，能透过问题看本质。大格局者不会因为身在困境而焦虑彷徨，也不会被一些眼前的问题所困扰沮丧，无论处在什么环境他都会用正确的思想、乐观的心态、积极的行动去面对问题。大格局的人有哪些具体表现和思维模式呢？

一、看得高

看得高就是高目标和高要求。在实现目标过程中，找准标杆，向标杆学习，把标杆当作自己的奋斗目标，从而激发自己前进的动力。如果看不高就没有高要求，如果标杆没选好就会给自己带来惰怠情绪。比如，塑胶喷漆的一检合格率总在一个相对低位值徘徊，而每次谈到喷漆合格率提升这个话题时，塑胶喷漆团队就把“温州眼镜行业里大多数都是这个水平”作为唐塞的理由。上述的这种现象在我们团队里面应该不属于个例。很多时候，我们的管理干部常常把一些小型加工厂或者小作坊的管理水平作为参照物，以求得心理安慰，或者说是在为自己的惰怠找一个看似合理的借口。作为瓯海的团队，我们要把目标定高一些，让格局更大一些。如果温州地区找不到行业标杆就到全国找；如果国内找不到标杆企业就放眼全世界；如果行业内找不到标杆就把眼界放远一点，到其它行业找。比如说物流管理就可以学习京东、亚马逊，去研究他们是如何管理供应链、物料存储和运输的；加工制造就学习丰田的管理模式；产品质量就应以六西格玛的“零缺陷”为奋斗目标。当我们找准标杆后，就要制定相应的阶梯目标和行动计划，当达成上一个阶梯目标后就应提出新的目标，只有不断的提出新的目标和做出新的规划，并脚踏实地的走好每一步，我们才能缩短与标杆企业的差距，才能不断地成长进步。当然，在追求理想和目标的过程中，既要避免坐井观天，也要避免眼高手低。正如我在2009届储干座谈会上对所有储干的戒免“要志存高远，心态归零”。

二、看得远

只有看得远，认清大方向，遇到问题或困难时才承受得住压力，受得了委屈。在日常工作过程中难免遇到这样或那样的问题，同事之间相处也难免发生分歧，甚至产生摩擦。个别管理干部在工作中遇到困难就畏缩不前，受一点委屈就闹情绪、耍性子，与同事发生口角就哭鼻子，甚至闹离职等。这些都不是一个成熟的、有格局的管理干部看问题和处事的态度。生活中不可能一帆风顺，工作中也不可能没有挫折。遇到困难时，我们不能自怨自艾和选择逃避；而应该像范仲俺在《岳阳楼记》里所表达的积极心态。凡事我们要着眼大局，看得远，不要因为眼前的问题而沮丧，也不要被当前的困难所吓倒。因为问题不会因为你的自怨自艾而减少，困难也不会因为你的逃避而消失。只有勇敢地去直面问题，方有可能战胜困难和摆脱困境。

三、看得深

看得深，就是透过问题看本质，深挖问题背后的故事和根源。就从新春开工员工返厂来说，为什么塑胶成品员工返厂率低？为什么金属焊接优秀的点焊技术工留不住？很多时候，我们的管理干部在谈到员工返厂率低和留不住优秀员工的第一反应是工资低，甚至有外厂的人员都传言瓯海的工资低。但是，很少有管理干部去用心分析导致员工返厂率低的真正原因。这两天，通过数据分析和调查得出：我们公司的平均工资比同行业的平均工资高6%--10%。既然公司的付出的整体薪水比同行业高，那么为什么有人说瓯海的工资低呢？到底是哪些岗位工资低？通过系统数据的进一步分析，我们发现是生产车间的薪资分配不合理，导致点焊车间某些技术岗位员工的实际收入比较低，而普工可以做的岗位如激光焊员工收入却相对偏高。同时，还发现培训周期较长的QC收入比简单易上手的包装员工的收入要低。公司自从实施集体绩效工资制以来，生产部门主导了车间员工的薪酬分配，财务部只是宏观的控制总体人工成本，人力资源部也没有参与车间员工的薪酬分配工作。也就是说，我们的嵌入式管理模式在薪酬分配方面没有发挥应有的积极作用。作为薪酬管理的主导部门--人力资源部要弄清公司付出这么多人工成本到底分配到哪些岗位上去了？车间员工的工资是否分配得公平合理？上述的这些问题，人力资源部不能凭车间主管说了算，而应围绕“管理为分配服务”战略项目要求，做好各岗位薪酬规划和制定各岗位之间的分配系数，并指导车间主管按标准和要求进行薪酬分配，同时做好工资发放前的审核工作。人力资源部不能只管招人，而不关注留人，科学的薪酬管理也是有效留人的方式之一。从上述案例说明，一个有大格局的管理干部不能只看到问题的表面，而应了解事情的来龙去脉，挖掘问题的本质，并从根本上去解决问题。

一个有大格局的管理干部，要有高目标和高要求，并脚踏实地朝着目标前行；一个有大格局的管理干部，会看得远、着眼大局，不会为眼前的困境而自怨自艾，既承受得住压力，也受得了委屈；一个有大格局的管理干部，不为事物的表象所迷惑，能透过迷雾看本质，并从根本上去解决问题。