管理工作要精细化

2020年11月23日，在周经理例会上，总经理王风华先生阐述管理工作要做到科学、理性和精细化。

10月份运营数据显示配件科没有达到年度预算的盈利目标，针对这个问题祁副总向王总报备如下：为了实现盈利目标，计划在11月份让配件科的产能提升到50万支以上。在后期工作中，祁副总没有给王总提交详细的产能提升计划和具体的改善方案。也就是说，针对配件科没有达成盈利目标这个问题，我们的管理干部除了工作上简单的报备外，就没有下文。这种管理方式是沿用二十年前粗放的模式去经营企业。在管理越来越精细化的今天，我们要通过科学、理性的数据分析去发现问题，以精细化的理念去指导企业运营，这样才能解决问题和达成目标。精细化管理是一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。那么，我们如何做到管理精细化呢？

   一、管理精细化就是做到科学、理性

管理精细化的本质就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。就拿配件科实现盈利目标这个案例来说。要想实现盈利目标，我们要做好以下精细管理工作。1、理性的分析现状。在制定产能提升计划前，我们应分析出当前的实际产能是多少？各类配件的占比分别是多少？实际产能与目标的差距有多大？如果要实现目标我们需要解决哪些瓶颈问题等。如果这些情况没有摸清楚，就很难制定出一份科学的产能提升计划。2、科学的分解目标。要想实现总体目标的达成，我们必须把目标进行分解。比如说，脚丝要生产多少付、钢皮和眉毛要生产多少支、中梁要生产多少只等。同时，我们要把配件的生产任务分解到周、分解到天、分解到班，甚至分解到小时，并确保各班组每小时、每个班、每天的生产任务都能达成。3、做好资源匹配。要想实现目标，我们就应给予生产单位相应的资源支持，正所谓“三军未动，粮草先行”。对于生产单位来说，人员、机器、物料、场地、技术资料等就是粮草。如果粮草不足就很难打胜仗，而且我们要优先解决瓶颈问题的配套资源。因为瓶颈问题是短板，如同木桶原理，木桶的那块短板就决定了木桶能盛多少水。在精细化管理理念里，既不能定个笼统的概念性目标，也不能拍拍脑袋做决策，而应理性、科学地去分析现状、确定目标和制定方案。

二、精细化管理就是在规范化的基础上优化体系

很多人认为管理精细化就是分工越细越好，流程设置越多越好，过程控制越严越好。其实，精细化管理就是分工明确，落实责任，即将管理责任具体化、明确化。它要求每一个管理者都要到位、尽职。分析一个人的执行能力要从以下四个方面去判断，即知不知、能不能、愿不愿、繁不繁。繁不繁是公司在推行精细化管理理念后提出来的。管理工作就是要盯紧目标，抓住关键。一个人的精力有限，如果想面面俱到就有可能捡了芝麻丢了西瓜，抓不住问题的本质。在流程设置方面，我们应围绕员工好做事来展开。比如说，前两年ERP系统设置存在以下缺陷：同一个指标的数据要到好几个模块或报表中去查询，而且报表与报表之间的数据关联性也不强，最后还得通过人工对各个报表中的数据进行二次分析。对于用户或操作者来说，ERP系统就应做到“自动档”和“一键启动”。如果我们的系统操作还像以前的手动档那样繁琐的话，员工就有可能选择走捷径、弄虚作假，或者是半路熄火，最终的结果是执行力打折扣。解决繁不繁的问题不只是体现在系统操作上，它还包括车间布局、流程设置、工艺策划及品质控制等多个方面。无论哪一个管理模块的前期策划都应周密、科学、得当，而且要让员工好操作、易上手，否则就有可能出现执行偏差或者产生不了相应的执行结果。

管理精细化就是要求我们理性分析问题，结合企业的现状制定科学的方法，并在规范化的基础上不断地优化流程、完善体系。让员工在实际操作或应用过程中易上手、好做事。只有这样才能整合体系，实现精细化管理在企业发展中的功能、效果和作用。