物流工作应有全局观、前瞻性和抓住关键控制点

2020年8月20日，在总经理办公会上，总经理王风华先生阐述了物流工作应有全局观、前瞻性和抓住关键控制点。

自公司提出“大物流”概念以来，物流部在全局观、前期订单预测以及瓶颈工序产能规划等方面还存在不足。这就导致物流、信息流、数据流不够通畅，也直接影响了公司的产品交付能力。 

一、物流工作应具有全局思维。

物流部是生产运营的大脑和神经中枢。它如同军队中的作战部和参谋部，它既要搞好MPS排单、物料配套，也要协调人、机、料等资源，而且要控制生产进度、报备和跟踪异常等。也就是说物流部的工作是在保证按客户要求交付产品和产出最大化的前提下，要把管理触角延伸到供应商和工厂内部的每一个环节，并把影响物料配套、生产进度和交期服务的各种信息通过触角和神经系统反馈给大脑，通过大脑分析，进行二次资源分配和调节。如果物流部不能发挥大脑或神经中枢作用，那么生产和资源供应部门就会打乱仗，如同早期的物流工作，生管员不管物料是否配套只管排单；生产部门不管出货需求，有什么物料就做什么订单，整个生产成无序状态，达不到“所发即所排、所排即所做、所做即所需”的管理要求，更做不到一切均在掌控中。

二、物流工作应具有前瞻性。

目前，MPS计划的现状是业务部下什么订单，计划部门就排什么订单，没有前瞻性，没有预测能力。因为我们公司是以订单为主的制造型企业，如果储备太多库存或采用备料模式就会造成资金压力。由于物流工作没有前瞻性和预测能力，也就导致在某一段时期内客户的新项目下单了，前期资源还配备不足、技术支持还不能满足客户新项目的需求。由于前期准备工作不充分导致生产车间常常出现停工待料、生产计划经常出现无序调整、物料库存周期过长等。这无形中拖长了制造周期、影响了有效产出和产能的均衡性。其实，顾客下单是有一定的规律可寻的，我们可以从自主开发的新产品款数、新产品命中率、客供新项目、客户的返单率、返单周期等指标找出相应规律，并结合ERP系统的大数据进行分析，基本可以预测到在哪段时期、哪些客户会下多少订单。再说，我们的客户是相对固定的，与公司合作的大多数是老客户，新客户开发是根据企业的发展战略每年也就开发一两个客户。在今后工作中，我们要在订单预测上下功夫，只有做到“春江水暖鸭先知”， MPS计划才具有科学性和可执行性。

三、物流工作应关注关键工序

很多时候，物流工作只抓主工序，对辅助工序和瓶颈工序的管控力度比较弱。随着客户需求的变化，产品结构也越来越复杂。比如早在十年前金属架结构简单，基本上是连体脚丝再加上塑胶脚套，电镀颜色也就是枪、银、金、咖啡等几种颜色，而且是单色。再看看现在的产品结构，仅定型腿上的工艺就有很多种，如包花、贴背胶、镶钻、烫印等，而这些包花、贴背胶、镶钻、烫印的辅助工序如果没有好好管控、没有提前做好技术支持、没有提前规划产能就会影响整体生产进度。从现阶段的状况来说，其实ERP系统中每周板材装配发生很多转序不诚信的预警就是因为我们在制定生产计划时没有考虑到辅助工序和瓶颈工序所导致的。这些辅助工序和瓶颈工序如果不能有效管控，它就是短板，如同木桶原理，辅助和瓶颈工序决定了木桶里能装多少水。所以，物流工作一定要关注这些辅助工序，把所有制约生产进度的辅助工序当作瓶颈工序来抓，当作重点工作来抓。而不是对电镀、点推板、包花、贴背胶、镶钻、烫印等这些暂时委外的工序不闻不问。从企业长远发展的角度来讲，无论是团队建设，还是技术研发和系统支持，我们都要适当的把资源向这些瓶颈工序倾斜，工程、品质和物流等职能部门要渗透进去，深入进去。

只有具备全局思维才能发挥物流部的神经中枢作用，只有做好订单的前期预测才能提高计划的可执行性，只有解决瓶颈问题才能确保生产顺畅。只要解决好这三个方面的问题，我相信我们的物流、信息流和数据流会更加畅通，我们的产品交付能力会逐步满足客户的需求。