让职能部门的角色回归

2020年8月2日，在经理周例会上，总经理王风华先生以物流部和品管部的职能没有充分发挥为引题，阐述了未来企业内部改革的重点之一是让职能部门的角色回归。

过去很长一段时期，物流部和品管部的角色不明确，出现职能缺位。比如车间管理要帮物流部到仓库找物料、搞配套、维护系统数据等；生产部门每天要报备异常、陪客户验货，跑上跑下送测试样、来来回回走特采程序等。这些本应由车间物流部和品管部负责的日常事务性工作全部压在车间管理头上，导致车间管理经常脱离生产现场，也间接造成车间的6S现场管理混乱、员工纪律松散、异常处理拖拉和收尾进度缓慢等，甚至影响生产班组日产量的达成，使工作做不到日清日毕。自8月15日起，物流部和品管部将根据以下要求有计划地落实改革。

一、保证物流、信息流和数据流的合理流通是PMC的工作重点。

早在2006年公司就提出了“大物流”的概念，并于2017年底成立了专门负责物流、信息流和数据流的职能部门--中央物流部。我们公司提出的“大物流”包括供应链管理，MPS排单，物料的采购、运输、配套和储存，开发和生产计划的实施，开发和生产进度的控制以及信息处理等，最终确保能够满足客户的交期需求。从MPS排单到物料配套、到上线生产、再到成品包装入库等也是大物流系统中的重要环节。PMC的主要职责是确保生产准时开工和准时完工，主要包括：生产排单、生产进度控制、产出报表输入、生产异常报备、异常处理进度管控、收尾清尾的管制及其它有关信息流的系统维护等。只有这些工作回归PMC，才能为生产部门减负，才能让生产部门集中力量抓产出，才能让物流、信息流和数据流的准确、及时和可控。

二、提高制程的产品保障能力是QA的工作重点。

品管部在过去一段时间内对制程产品保障能力还很弱，经常等到CQE预验、OBA检验或客户验货时才发现问题。因为制程品质管控能力不足，所以经常收到客户的投诉，公司的异常损失也居高不下。究其根源是我们的QA只具备一定程度的检验能力，缺乏品质预防、分析和改善的能力。比如QA本应具备的技能和专业知识，如统计分析法、数据分层法、柏拉图、因果分析图、直方图、散布图、管制图等这些以事实和数据为基础进行判断和管理的品质管理手法都没有在生产过程中很好的应用。打个比方说， QC好像是喜欢美食的“吃货”，只需要判定好吃与不好吃，合格与不合格。但是QA就不应该只停留在 “吃货”的水准上，而是应该分析为什么做得不好吃，并帮助“大厨”把不好吃的做得好吃，把好吃的做得更好吃。要达到这个层面的水平，就需要QA了解加工流程、熟悉制造工艺、懂得分析改善、学会策划和预防。即通过品质管理的各种手法去分析问题，并给车间提出相应的改善意见，同时帮助生产部门制定预防措施。如果品质管理部门的质量管控手段单一，仅依赖于检验、封堵和事后诸葛，最终会形成堰塞湖。形成堰塞湖的后果是什么？要么是大家都疲于应付异常、要么是影响车间物料的流通，要么是稍有不慎让不良品流入客户手中。

在今后的工作中，我们要提高物流部和品管部相关人员的专业化程度，要让本应属于物流和品管部的工作回归本源，让生产车间以“提高有效产出”为核心，集中精力抓产量、抓人效、抓纪律，集中精力落实“三好”即生产好、修理好、尾数好。并要求各职能部门在听到、收到、看到哪个部门发生异常时，不能坐岸观火，而应躬身入局，充分发挥嵌入式管理模式的积极作用。