着力培养基层四能干部

2020年4月2日总经理办公会上，总经理王风华先生阐述了基层干部是内部管理的基石，要着力培养基层四能干部。

何为四能干部？瓯海的企业理念定义为：能说、能写、能看、能做的管理干部即为四能干部，并对“四能”的具体要求进行了诠释：能说，即善于沟通与分享，能将信息及时的上传下达，并能有效训练和激励下属；能写，即善于积累与总结，能对历史经验与教训进行整理和归纳，并展现出来给人以借鉴；能看，即善于发现与分析，能透过事物看本质，发现规律与潜在风险，并寻求解决之道；能做，即善于解决与拍板，能做正确的事，并把事情做正确，没有理由、没有借口，只有结果。

在企业创立之初，瓯海在选用管理干部方面同眼镜行业其它公司一样，只要该员工勤奋务实、忠诚可靠，懂一些技术，对产品的各加工工序比较熟悉就可以提拔为管理干部，对管理干部的素质没有太高的要求，也没有进行系统评估，基本上是以技代管的模式。当时企业的管理方式也比较粗放，只要产量做出来了，差不多能按客户要求交货，没有重大的退货或经济损失等，这个管理干部基本上就算合格。其它方面如员工的言行举止、6S现场管理、员工效率（基本上是采取个人计件模式，靠单一的经济利益来驱动）、员工的培训教育等都不太重视。随着企业的发展，这种以技代管的模式渐渐突显其管理的弊端。譬如企业文化得不到传承、企业制度不能贯彻执行，企业内部管理形不成体系，主要依赖于人去管理。另外，由于管理干部的管理方式过于简单粗暴，也导致干群关系紧张，员工的流失频繁。后来公司尝试着政技分开的管理模式，让一些有一定文化知识的员工担任车间基层干部，但是在实际工作中这种政技分开的管理模式，在生产一线基层也突显出了一些问题，尤其是我们的生产一线基层干部的动手能力太差、技术技能太薄弱。譬如，2018年春节开工，塑胶成品有一条生产线的印字调机没有按时到岗，而我们的成品管理不会印字调机，影响了该生产线近3天的产量。还有，我们公司现在实行的是流水线生产模式，生产线每个岗位都是一个萝卜一个坑，如果某一个员工请假或者上班时间临时有事，又没有人来顶岗，就会造成整条流水线的物料积压，甚至于这段时间内没有产出。这时候我们就需要基层管理干部要有动手能力，能顶岗，而且是多能工。比如，我们的成品管理要懂印字、要会卡片、要能校架、还要熟悉检验标准和包装要求等。

这几年，公司培养了一批“能说、能看、能写、能做”的中高层管理干部，但是公司的部分战略还没有找到落脚点，企业的转型还未达到预期结果，企业的执行力还没有明显的提高。为何出现这种现象呢，我们认为是公司的基层出了问题，我们的基层干部如果不具备上传下达的有效沟通能力，不具备培训激励下属的能力，不善于发现和解决问题，对不良现象存在心理近视……企业的管理水平就得不到进一步提高。如果基层管理干部水准跟不上企业发展需求，就会出现公司愿景、使命、规划、要求等停滞在中层，下不到基层，也就不能有效传递给员工及从员工的行为中得到体现。那么，如何解决这些影响企业发展突出的问题呢？2020年公司围绕“重周边、强生产”的战略项目，提出了让管理回归基层，着力培养四能型基层管理干部，让冲锋在一线的班组长既懂管理又懂技术。

如何强化基层的队伍,培养更多的四能型管理干部呢？我们将从以下几个方面去着手。

1、建立客观、科学的资质认证机制。一个基层干部是否符合岗位要求，我们不能凭印象、凭关系，要有一套科学的岗位评估标准，再根据评估标准组织评估工作。过去我们工程部对技术岗位的资质认证缺乏科学的评估标准，评估程序也不够严谨。个别人员等到要发工资了才匆匆忙忙去实施评估工作。这种缺乏系统性，草率的评估方法，既不客观、也不全面、更不符合逻辑。我们的岗位评估工作对新招聘的员工要从源头开始，即从面试时就应根据评估标准去评估。我们不但要听他讲，还要让他写，而且让他做，做即是考核他的操作能力和技能水平。俗话说得好“是骡子是马要拉出来溜溜”，以免“光说不练假把式”的人员混进我们公司。对原有的基层管理干部也要进行摸底，也就是对所有的基层干部重新评估。对一些不符合要求的基层干部，我们可以采取调岗、重新约定试用期、甚至辞退。对一些在某些方面不足的基层干部，我们可以培养使用，通过培训补其短板，培训结束后组织再次评估，评估合格后才允许上岗。

2、组织培训。公司每年要组织一些培训班，如储干班、青干班、中阶班、特训班等。其目的就是提升我们管理干部的综合素质和管理能力。在今后的培训工作中，我们要做到培训规划的前瞻性，培训计划的针对性，培训内容的适用性。培训规划的前瞻性是指培训策划要基于战略规划的基础上，比如说公司的战略规划中有“全产业链”，那么在培训工作就应走在战略项目实施前面，提前培训“全产业链”战略项目中如物流、电商、眼镜包材等所需的人才和知识。培训计划要有针对性是指在制定培训计划前要充分收集培训需求，根据培训需求和各部门内部的不足来制定培训计划。培训内容的适用性即要求我们的课程开发需接地气，高大上的讲义固然好，但员工听不懂、做不到所授即所需，也就失去了培训的意义。在基层干部培训方面，我们既要提升他们的沟通能力、协调能力、执行能力，还要培训他们的技术技能和动手能力。我们的培训方式也应是多样性和多途径的，有课堂授课、有实操作业。我们可以通过早会和周例会来培训基层管理的语言表达能力和逻辑思维能力；我们可以通过“一帮一”活动和导师制来培训他们的沟通能力；我们可以通过每月读一本书来丰富他们的理论知识；我们可以通过写计划总结、心得体会来提升他们的“能写”等。总之，我们要让基层干部在工作中学习、在学习中工作，既要把理论知识付诸于实践，又要在实践中学会总结和改善。

3、开展绩效评估。资质认证是否客观和科学，培训工作是否达到预期效果和要求，最终要体现在结果上，而绩效评估就是最好的验证方法。在绩效评估应用上，我们不但要应用在加薪、晋升、岗位等级评定等方面，绩效评估还应与育人、用人、留人机制相结合。公司将对所有参与考核的人员建立亮灯机制，亮灯机制分为绿灯、黄灯、红灯和黑灯。绿灯是合格人员，黄灯属于有一个月考核不合格人员，红灯是连续两个月考核不合格人员，黑灯是连续四个月考核不合格且系统推荐强制辞退的人员。当然对获得黑灯的人员公司根据岗位的重要性和该岗位新员工到岗情况，公司高层有一次激活的机会，即有一个月的宽放期。

最后，企业要想发展壮大，我们必须加强基层队伍建设，培养更多的四能型基层管理干部，我们要“重在基层、也赢在基层”。只有根基打扎实了，企业的战略规划才能转化为行动和结果，才能真正实现“以管理创造效益”的企业理念。